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    如果說郭立文去年從哈慈股份退出，還讓哈慈在保健品市場尚存一線起死回生的希望的話，那么，這次哈慈的一紙公告，則宣告了哈慈將與保健品徹底斷絕關系。畢竟在這個市場上苦心經營了十幾年的時間，哈慈股份上市也有7年的時間。曾經作為證券市場惟一一家保健品概念股，哈慈的黯然離去，又為保健品市場平添了一抹悲劇色彩，也為我們再次審視保健品市場增添了一份生動的教材。
    需要指出的是，哈慈的退出并不是在保健品市場已經趨于飽和，利潤空間日漸縮小的背景下發生的；相反，目前的保健品市場規模正穩步擴大，市場逐步走向規范和成熟。因此，對于哈慈的退出，對其方方面面進行總結，就顯得十分必要。 
    經歷大起大落，從輝煌的頂峰跌到寂寞的谷底，哈慈吸引了眾多行家、學者的目光，分析其經驗教訓的文章著作也不在少數。筆者認為，檢討哈慈，最好從兩個方面入手，或者說，哈慈讓我們從兩個方面審視現有的保健品企業，其一是人，主要是企業的領導者；其二是制度，一個既能有效約束又能靈活應對的管理制度。 
    做一個聰明的企業家。相信所有的企業家都足夠聰明，智商不會在常人之下。但是，這種聰明不僅表現在智商上，還體現在他能善于總結經驗教訓，善于借鑒他人的成果，善于接受不同的建議和意見上。哈慈從哈磁杯、五行針、V26、驅蟲消食片一路跑過來，不可謂不成功、不風光，但是只領風騷三五年，究竟為什么？尤其是在國外暢銷了近三十年的V26，怎么一到中國人手里就不靈光了？對郭立文來說，顯然是始料不及。盡管中國的保健品市場倒下了眾多的品牌，但是畢竟還有太太口服液、昂立等挺立潮頭，郭立文是否想到從它們身上學點什么。企業家之所以成為企業家，必然有其非同一般的品質。但是，企業家也不是完人，他也有知識的盲區，有性格的弱點。因此，從善如流、兼收并蓄，不失為明智選擇。 
    中國的企業家，尤其是民營企業家，其發達的軌跡基本是通過個人奮斗，進而形成家族式企業，因此其決策機制基本上是董事長（總經理）一個人說了算，即使有幸成為公眾公司的企業也不例外。照理說，既然成為上市公司，既然號稱擁有最現代的企業制度，公司的決策應該更加科學、更加規范，更能體現對公司負責、對投資者負責的原則。然而，正是由于相關的制度形同虛設，上市公司的某些決策更令人心痛。哈慈六七億元的投資打了水漂，居然沒有人提出質疑；真金白銀買進虧損公司、將優質資產不斷稀釋也沒有人出來反對，這樣的事情相信不止發生在哈慈一家。要杜絕此類事件的再度發生，構建相互制約的管理體制、行之有效的管理制度，已經刻不容緩。

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