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　　新醫改給醫藥流通業帶來了機遇和挑戰，那么，面對新的形勢，企業在做什么？應該做什么？3位業內專家分別談論了自己的看法。

　　穩定和擴充終端客戶

　　江蘇澳洋醫藥物流有限公司副總經理  張凌輝

　　澳洋公司是由紡織業跨入醫藥流通業的，其醫藥物流中心投資2.8億元，目前剛剛運營3個月，但經營狀況還比較令人滿意：這3個月來，在蘇南、浙江一帶已經培養了穩定的終端客戶，客戶數量已達到5000家，平均每天的營業額超過100萬元。

　　醫改方案征求意見稿中提出“重點發展基層醫療衛生機構”，提出醫保“全覆蓋”，不一定會給我們帶來非常明顯的利好：因為江浙一帶經濟發達，老百姓普遍比較富裕，醫療消費能力較高，這里的農村和社區醫療機構已經發展得頗為完善，所以市場擴容程度有限。

　　但是醫改方案征求意見稿中提出基本藥物“定點生產、集中配送”，這一做法給行業帶來的影響還有待觀察：選定哪些企業生產？選擇誰來進行配送？誰是拍板者？是否招標？招標如何做到公平、公正、公開？……目前方案還未最終出爐，所以我們企業也處于觀望狀態。

　　新醫改帶來的機遇當然是每個企業都想盡力抓住的，但是大企業會有更多的發展機會。我們目前能做的就是進一步穩定和擴充終端客戶，如果將來基層衛生服務機構所用藥品實現統一配送的話，我們將努力爭取這一資格。

　　為“全國一盤棋”做準備

　　九州通集團副總經理  牛正乾

　　醫改不是一天兩天能完成的，事實上，我們一直在為新醫改的到來做準備，研究國家政策，調整經營思路。比如我們不久前建設完成的北京物流中心，就是在為實現“全國一盤棋”的經營戰略做準備。

　　新醫改對我們是機遇大于挑戰：首先，我們物流技術優勢明顯，有完善的管理體系，“低損耗、高效率”的現代醫藥物流模式，使我們的成本低于其他醫藥企業，而凈利潤率達到1%，已經接近美國醫藥物流企業的盈利水平。其次，九州通一直是實行快批、快配的運營模式，主要供應社區醫院、診所、藥店等，而新醫改思路也是大力發展基層醫療衛生服務，因此我們的經營模式與‘新醫改’的指導思想是吻合的，在公平競爭的條件下，有很大的優勢可以取得藥品“集中配送”的資格。

　　目前我們的客戶僅限于郊區、社區診所、藥店等，并不涉及公立醫院這些用藥大戶。為什么？因為九州通一直實行低成本運行、低價銷售的經營策略，我們最大的優勢就是我們的服務“物美價廉”，而“物美價廉”的市場法則在目前的醫療市場中是行不通的。因為醫療機構的盈利主要來源于藥品及醫療相關產品的購銷差價：質量可靠的廉價藥品醫院不愿意使用；價格越高的藥，在醫院賣得就越好。所以發改委連續24次發文降低藥品價格，也收效甚微。

　　在這種由不合理醫療制度導致的不合理經濟現象下，以“物美價廉”的服務為最大優勢的九州通自然不是醫療機構最理想的供應商，因此我們目前不會試圖增加公立醫院這類客戶，而我們與現有客戶一直存在的穩固良好的合作關系，也會繼續維護下去。

　　探索新的醫藥采購模式

　　長期從事醫療機構采購制度和醫藥電子商務商業模式研究的資深業內人士                                                                 李憲法

　　我一直在探索一種新的醫藥采購模式：采購外包、商流物流分離、結算外包、第三方擔保。目前正在上海閔行做試點。閔行的藥品集中招標采購實行“一品一規一廠一供應商”，即醫院在上海市確定的中標藥品目錄范圍內制定采購目錄，一種藥品只擇優確定一個品種、一個規格、一家生產企業和一個供應商，然后集中簽約，統一支付費用。其核心是將醫院藥品自行采購轉變為聯合集中采購，從根本上切斷藥品收入與醫院之間的直接利益聯系。

　　通過集中簽約，藥品品種由改革前的3000多種減少到1906個，供應商由43家減少到10家。采購目錄編制完成后，集中采購工作小組根據醫院需求，通過第三方醫藥電子商務平臺，對醫院采購計劃實施網上采購。對醫院來說，不用再應付某些醫藥代表的“糾纏”，可以更加合理地用藥；對于商業公司來說，有效降低了營銷成本，還能夠更快地拿回貨款。

　　在新醫改的背景下，國家逐步推行網上集中采購、收支兩條線、醫藥分開試點，今后“網上統一結算”、“銀行擔保”、“供應鏈融資”等新名詞越來越多地出現在各地的集中采購中，網上統一采購和結算將成為趨勢。

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