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    在短期內，將門店在全國拓展至1萬家……本世紀初，三九連鎖曾發出這樣的豪言壯語。然而，走過激情燃燒的歲月之后，而今的三九卻在自飲苦酒。 
    如今的深圳市三九醫藥連鎖股份有限公司（以下簡稱“三九連鎖”）就像個大姑娘，嫁妝都準備好了，長相也還說得過去，但就是找不到婆家，而繼續在娘家呆下去顯然也不合適。
    4月28日，IDG（國際數據集團）與依舊深陷債務泥沼的三九集團簽訂股權轉讓協議，以3000萬元的代價獲得了三九集團在999健康網的所有股權，以及對該網站的絕對控股權。這標志著999健康網成為三九集團首個成功完成重組的子業務，圓了多年的“單飛”夢。
    渴望“單飛”的并不只有999健康網，三九連鎖亦是其中一員。
    早在2005年10月31日，上市公司三九醫藥（三九連鎖母公司）就發布公告稱：“擬轉讓所持有的三九連鎖93.6%的股份16100萬股（其中三名自然人股東代三九醫藥持有2.1%股權共計360萬股），擬轉讓價不低于人民幣300萬元。”但時至大半年后的今天，三九連鎖依然“待字閨中”，乏人問津，“待遇”遠不及也曾掛牌的999健康網（2006年4月12日在深圳證交所掛牌公示）。
    “這主要是因為三九連鎖改革牽扯因素太多，既有國資委以及集團層面的因素，也有眾多銀行組成的債權人委員會層面的因素，情況相當復雜。在集團重組的模式、參與者、進程等等仍未明朗的情況下談論連鎖的改革話題有些不合時宜。”三九連鎖總經理解斌委婉地表示。 

     “幼稚”種下苦果

    300萬元的價格掛出半年多，盡管亦有企業洽談，像香港鷹旺投資、上海華氏大藥房、哈藥集團、新加坡寶華投資控股、浙江中耀藥業等，但為何還是會讓999健康網這個后來者搶了先呢？
    一位業內人士分析指出，首先是做企業的都有個心理慣性，即“買漲不買跌”。經過五六年的發展，藥品零售行業已從當初人們普遍認為的暴利行業回歸至毛利水平合理的行業，競爭程度的不斷加深還將使其盈利預期繼續呈“陰線”。其次，也是最重要的，即300萬元只是買入三九連鎖體系的初期投入，隨后的整合成本起碼是這個數字的十倍甚至幾十倍。“最讓人望而卻步的并不是這些，而是三九連鎖與三九集團旗下諸多子公司均有擔保債務關系，以致入行幾年來交叉形成了多達1.5億元的各類欠賬。”
    三九醫藥公告顯示：截至2005年9月30日，三九連鎖未經審計的資產總額為6.06億元、負債總額為5.90億元，凈資產為－577萬元，短期借款余額為1.65億元。2005年1~9月份實現主營業務收入6.3億元，凈利潤－2948萬元。經評估，以2005年6月30日為基準日，三九連鎖總資產為22373.46萬元，總負債為22409.72萬元，凈資產為-36.26萬元。
    除了經營方面形成的剛性虧損外，三九連鎖入行幾年來盲目開店造成的損失也是其中的大頭。
    一位從三九連鎖脫身出來的職業經理人回憶說，2001年，三九集團提出在全國開設“萬家藥店”計劃，但后來發展的態勢證明，這不過是其一廂情愿，從開始就犯了“幼稚病”。比如高薪聘請國外咨詢公司設計體系，在武漢設計上馬了物流配送中心，以為依靠九省通衢的便利就可以保證對各地分公司的藥品配送；又比如為了進入某一市場或取得連鎖資格，沒有進行認真細致的市場調研、選址就瘋狂開店；還有就是對區域消費特性的研究也不太深入，跨區域發展時遭遇水土不服。
    2003年，三九連鎖的門店定位策略又轉為800~1000平方米的大賣場，但這一試驗絕大多數同樣以失敗告終。比如浙江湖州開發區的一家門店開業時日銷售額達20余萬元，但后來卻迅速回落至兩三萬元，而房租卻是每月40多萬元；紹興一家門店的房租更曾高至95萬元，壓得藥店喘不過氣來。而“這種大店的開開關關對企業的影響相當大，一則使投入的巨額資金打了水漂，形成呆壞賬；二則影響了消費者對企業品牌的認識，難以對藥店形成忠誠度；三則對員工的信心亦形成打擊，會讓員工覺得企業前景黯淡。”這位三九連鎖的前職業經理人說。
    經營企業最關鍵的是人。據了解，三九連鎖早期的人員大多是從三九集團、三九醫貿等轉過來的，從書本上學了不少零售方面的知識和理論，加之又是一幫年輕人，干勁、闖勁十足，創新能力也足夠，但缺少的就是實踐經驗，這也給經營帶來了不良影響。在早期銀行資金借貸方便的條件下，諸如關店、商品報損、物流中心盲目建設、應付賬款拖延等引發的問題還不太明顯，但當2004年趙新先下臺后國家銀根收緊時，由此衍生出的巨額債務壓得三九連鎖喘不過氣來，“萬家藥店”口號也就很難再喊出口，絕大多數公司都過上了節衣縮食的生活，“活得都很辛苦”。 

    帶著鐐銬跳舞

    “如果撇開各類欠賬不談，三九連鎖實際上還是很有潛力的，尤其是經過幾年發展、調整積淀下來的千家藥店的資源更有價值。”一位現供職于三九連鎖的職業經理人滿懷深情地說。
    他認為，藥品零售作為三九集團戰略發展中的重要一環，當時的“想法、思路都還是正確的”。而且三九連鎖在走過不少彎路后，也闖出了自己的路子，如采取與各地老的醫藥公司合資，但保持控股權的方式開店；又如總部對分部實行的劃片區管理模式，總部在華東、華南、華北、華中等區域設立董事小組，監督各地公司開展工作，在不失控的前提下保證了各地公司的獨立性、靈活性。
    事實上，三九連鎖早在2003年就已按零售藥店發展的客觀規律運作，多數地區公司已實現盈利或達到盈虧平衡點。“如今，像石家莊、鄭州、杭州、濟南、北京等地的三九連鎖大部分都已實現現金盈利，剩余的則實現了損益盈利。”這位經理還自豪地表示。
    當初三九連鎖創辦的初衷就是形成全國一體的銷售網絡，以實現優勢資源的互補與共享，但如今卻有點像一盤散沙，各地均在按照自己的思路做自己的事。不過，據了解內情的人士介紹，三九連鎖從創立之初就已考慮到不同區域的差異，各地公司只需要做好兩件事即可：一是各類預算及時上報總部，二是采購方面尤其是新品、新供應商均要報總部審核或備案。
    “從單店來看，三九連鎖體系中藥店的盈利能力并不比其他企業如海王星辰、一致、中聯的門店差，只是整體協同方面差了一些。同時，由于各個公司在當地銷售規模都不是最大的，屬于‘比上不足、比下有余’的中不溜兒狀態，所以運作得十分辛苦。”三九連鎖分公司總經理坦言。
    讓他感到欣慰的是，在三九連鎖總部因重組事件而職能發揮受到影響的情況下，各地公司已自發進行一些合作方面的嘗試。比如今年鄭州藥交會期間，三九連鎖體系中河南、河北、山東、青海、杭州、南京、長沙、武漢八個分部的總經理、采購經理就曾聚首河南，共同研究將不同區域中的各自優勢品種進行交換，以實現優勢資源的共享。
    不過，他同時也承認，對于實體藥店而言，各種各樣符合零售規律的調整對企業發展都是有益的，但對三九連鎖來說卻有點來不及了。
    經過五六年的發展，投入累計超過6億元的三九連鎖已經沖破了各種曲折、困難的阻擋而駛入了正常的行車道，該交的學費都交過了，管理人員也都培養成熟了，但回過頭卻發現沒有人敢接收自己了，甚至連“娘家”——三九醫藥也要將自己掃地出門。
    “實際上，在度過前三四年的發育期、保本期后，三九連鎖旗下各地公司大部分已經進入盈利期。但在此節骨眼兒上，母公司卻依然堅持認為‘醫藥連鎖業務與公司長期戰略發展方向不一致，且三九連鎖贏利能力不佳，連年虧損’，是影響主業（以中藥、中成藥為主的植物藥制造行業）發展的巨大拖累，必須想各種辦法將之剝離出去。對此，我個人覺得難以理解。”
    “即使要剝離，再想想300萬元掛牌價背后的億元級欠賬，如果國家不出臺一些相應政策予以支持，那三九連鎖依然很難跨過這道坎兒。”那位總經理直言。

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